האירועים של השנים האחרונות – משבר הקורונה, מתקפת 7 באוקטובר ומבצע “עם כלביא” – הוכיחו שמשברים מגיעים ללא התראה ומשפיעים עמוקות על החיים העסקיים. כמי שהוביל את גיל גרופ דרך תקופות סוערות אלה, למדתי ששלושה עקרונות מרכזיים קובעים את ההצלחה: היערכות פיננסית מוקדמת, דאגה לעובדים, וגמישות תפעולית מהירה.
האתגרים המרכזיים במשבר
בכל משבר התמודדנו עם אתגרים דומים:
- הגבלות תנועה ועבודה,
- ירידה דרסטית בנפח הפעילות (לעיתים של 50%-90%),
- חששות בקרב העובדים ומשפחותיהם,
- חוסר מוכנות טכנולוגית לעבודה מרחוק,
ובעיקר – “הקפאת יוזמות” ודכדוך כללי שפגע בכל הפעילות העסקית.
הבנו שהאויב הגדול ביותר הוא השיתוק מפחד. עסק חייב להמשיך לפעול גם תחת אש, ולספק ביטחון לעובדיו. עורף כלכלי חזק הוא חלק בלתי נפרד מהביטחון הלאומי.
היערכות פיננסית וחוסן כלכלי
כרית ביטחון היא הכרח, לא מותרות.
עוד בימים שגרתיים החלטנו להתנהל עם רזרבות כספיות המספיקות לפחות לרבעון של פעילות. גישה זו איפשרה לנו להימנע מפיטורים פזיזים ולהרשות לעצמנו “לחכות בסבלנות” עד לחזרת הלקוחות.
בזכות התנהלות זהירה הגענו לכל משבר עם אוויר לנשימה, ויכולנו לקבל החלטות שקולות לטובת העובדים והלקוחות במקום להיכנס לבהלה. כפי שמלמד טוני רובינס: “החורף העסקי תמיד מעבר לפינה – עלינו להיות מוכנים מראש”.
גמישות תפעולית ושמירה על שגרה
הנחת היסוד שלנו הייתה שכל עוד זה בטוח ואפשרי, העסק חייב לפעול ולהקרין “עסקים כרגיל”. עבודה, אפילו בהיקף מצומצם, יוצרת תחושת תכלית ונורמליות.
מצאנו תעסוקה מועילה לכל מי שרצה לעבוד:
עדכון מערכות, טיוב נתוני לקוחות, פיתוח מוצרים עתידיים, וחשוב מכל – יצירת קשר אקטיבי עם לקוחות לא למכירה, אלא כדי לשאול לשלומם ולזהות צרכים חדשים.
גילינו שמשברים יוצרים “צרכי תקופה” חדשים. בקורונה נכנסנו לייצור מסכות; במלחמה התמחנו בפתרונות חירום. גמישות זו הצילה לא מעט עסקים מקריסה.
בתחום העבודה מרחוק, השקענו מראש בתשתיות ענן ובזמן המשבר ציידנו כל עובד בכלים המתאימים: מסכים גדולים, אוזניות איכותיות ותוכנות מתקדמות. נקטנו בגישת גמישות מירבית: שעות עבודה גמישות, הבנה לקשיים משפחתיים, ובעיקר – ללא “שעון נוכחות” או ביקורתיות. המסר היה ברור: עשו מה שאתם יכולים, כמה שאתם יכולים.
רווחת העובדים ובריאות הנפש
הצענו סיוע נפשי מקצועי למי שזקוק. החברה מימנה מפגשים עם פסיכולוגים באופן דיסקרטי, הבהרנו שאין כוונה לפטר עובדים, וארגננו פעילויות גיבוש וירטואליות לשמירה על המורל.
הקמנו קרן סיוע הדדית המורכבת מ-10% מהרווחים השנתיים ותרומות וולונטריות של המנהלים. הקרן סייעה לעובדים במצבי משבר קיצוניים ללא צורך בהחזר. במקביל, הצענו הלוואות פנימיות ללא ריבית לקשיים תזרימיים קצרי מועד.
העובדה שכמעט 86% מהחברות הגדולות בארץ הקימו קרנות סיוע דומות בתקופת הקורונה מעידה שהתפיסה הזו הפכה הכרחית. התמיכה הכלכלית היא גשר שעוזר לאנשים להגיע לימים טובים יותר בלי לאבד את שפיותם.
התנדבות ומשמעות – חיזוק העורף
במלחמת חרבות ברזל הפכנו זמנית את עסק ההפצה לעסק לוגיסטי הומניטרי. עובדים נסעו ליישובי העוטף וחילקו מים, מזון וציוד חיוני. ארגנו מנגלים ליחידות צבאיות ואירועי חיזוק מורל. החברה נשאה בעלויות, והעובדים נשאו בלב רחב.
התוצאה המדהימה הייתה שהתנדבות חיזקה גם את החוסן של העסק עצמו. עובדים שחזרו מפעילויות התנדבות דיווחו על תחושת סיפוק אדירה ותחושת משמעותיות מוגברת.
לפי הסטטיסטיקה הארצית, במלחמת אוקטובר חלה עלייה של 40% בהיקף ההתנדבות של עובדים במשק, והמגזר העסקי תרם כחצי מיליארד ש”ח למאמץ הסיוע. עסק שהוא חלק מהפתרון בזמן משבר ירוויח מוניטין, משמעות וערכים מאחדים.
שלושה עקרונות להתכוננות למשבר הבא
א. הכינו תוכנית חירום וכרית ביטחון כלכלית** – תקציב חירום של שלושה חודשי פעילות, עדכון פוליסות ביטוח ותכנון מקדים למניעת החלטות בהלה.
ב. דאגו לאנשים – ביטחון, גמישות ותמיכה** – הבטיחו ביטחון תעסוקתי, תקשרו בשקיפות, הפגינו גמישות והשקיעו ברווחת העובדים. עובד מוגן ונתמך יחזיר נאמנות ומאמץ כפול.
ג. שמרו על גמישות עסקית וגלו מנהיגות ערכית** – היו מוכנים להסב יכולות למוצרים או שירותים חדשים, והובילו באחריות חברתית דרך התנדבות ותרומה לקהילה.
לסיכום
כל משבר סופו לעבור. אנחנו בגיל גרופ עברנו בשלום ואף בצמיחה את כל המשברים בזכות האנשים שלנו ובזכות האמונה שאפשר להמשיך להתקדם גם כשהדרך רצופת מכשולים. שלא נדע עוד ימים קשים, אבל אם יבואו – נהיה חזקים יחד להתמודד איתם.
